新能源车如何推广新产品?

乘联会发布数据显示,9月新能源乘用车零售销量达61.1万辆,同比增长82.9%。1-9月新能源乘用车国内零售387.7万辆,同比增长113.2%,形成趋势性上升走势。

9月新能源车国内零售渗透率31.8%,也就是说,每卖出3辆车,差不多就有一辆是新能源。

新能源车的渗透率,从2020年的5.8%,到2021年的14.8%,到现在的31.8%。

这就是大势所趋!

其实,新能源车比汽油车更早被发明出来。

1834年美国人Thomas Davenport就发明了第一台直流电机驱动的电动车,比汽油车早发明40年;1997年丰田推出混动汽车普锐斯;1998年通用推出电动汽车;2008年比亚迪推出混动F3DM。

既然新能源车早就出现了,那以前为什么没有流行起来呢?

主要有以下几点原因:

1)售价高:电动汽车比同等级的燃油车的价格高很多(动力电池的成本占了将近一半);

2)里程焦虑:电动汽车充电一次之后的行驶里程比不上燃油车,万一半路上没电就麻烦了;

3)配套设施不完善:电动汽车充电桩的普及程度以及充电所需时间,与燃油车的基础配套设施相比差距太大。

那现在为什么又开始流行起来呢?

接下来本文将分享如下几点内容,希望对产品经理、营销人员有所启发。

创新产品的扩散过程创新产品跨越鸿沟的案例创新产品跨越鸿沟的策略

一、创新产品的扩散过程

埃弗雷特·罗杰斯曾提出非常著名的“创新扩散曲线”。罗杰斯教授认为,创新的扩散从来都是从极少数人开始,在发展的过程中一步步被人认可,最终发展为全民参与的一个过程。

按照罗杰斯的创新扩散曲线理论,一个创新产品被市场接受有个过程,这个过程分成几个阶段,如图所示:

每个阶段的消费者特征有所不同。可以把消费者划分为创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者五种类型。

创新者(Innovators):他们是勇敢的先行者,往往是技术狂热者、极客、发烧友。创新者喜欢尝鲜,追求新、奇、特、酷、炫的事物。早期采用者(Early Adopters):他们是受人尊敬的社会人士,是公众意见领袖、网红,他们未必是技术极客,但乐意引领时尚、尝试新鲜事物,喜欢传播。早期大众(Early Majority):他们是实用主义者,看中性价比,他们比普通人群更愿意、更早地接受变革。晚期大众(Late Majority):他们是持怀疑态度的一群人,喜欢跟风,只有当社会大众普遍接受了新鲜事物的时候,他们才会跟着采用。落伍者(Laggards):他们是保守传统的一群人,习惯于因循守旧,对新鲜事物吹毛求疵,只有当新的发展成为主流、成为传统时,他们才不得不接受。

例如,对于新能源车而言,不同类型的消费者对新能源车有不同的态度:

创新者与早期采用者:第一批买新能源车的人,看中新能源车的安静、加速快、新潮等特性。早期大众:只要新能源车的价格划算、续航里程可以接受、充电方便,就愿意购买。晚期大众:当大多数人已经驾驶新能源车后才会考虑购买新能源车。落伍者:除非买不到燃油车了,否则不会考虑购买新能源汽车。

不同类型用户的特点变化,如下图所示:

早期采用者与早期大众之间,有一个鸿沟。

也就是说,早期采用者购买创新产品后,早期大众不会自然而然地也跟着购买创新产品。哪怕创新产品在细分市场中找到破局点,吸引了第一批粉丝用户,也不代表它能够按照原来路径顺畅地进入大众市场。

为什么会有鸿沟呢?

因为早期采用者与早期大众是不同的消费群体,他们对产品的关注点不一样。

早期采用者喜欢尝鲜,看中产品的创新点,希望能够利用创新产品在竞争中取得领先地位,即使创新产品还不成熟、价格比较贵也会购买。

而早期大众是实用主义者,看中产品的实用性,希望能够利用创新产品来提升效率、改善体验,觉得产品的性价比高才会购买。

很多创新产品就是因为没有跨越鸿沟而被局限于非常小众的消费人群,比如VR设备、智能眼镜。

跨越鸿沟,是决定一个创新产品能流行起来的关键。

如何判断一个创新产品是否跨越鸿沟呢?

业内有相关的经验数据可供参考。

罗杰斯的创新扩散曲线下的面积表示潜在用户的数量,如图所示:

不同类型的用户群占总潜在用户数的比例参考如下:

创新者:2.5%早期采用者:13.5%早期大众:34%晚期大众:34%落伍者:16%

跨越鸿沟的参考渗透率为20% 。

也就是说,当市场中有20%的用户开始使用某类创新产品时,说明该类创新产品已经跨越鸿沟,市场即将引来爆发性增长,因为早期大众与晚期大众的用户数量是非常庞大的。

为什么说渗透率达到20%就表示已经跨越鸿沟呢?

因为创新者(2.5%)加上早期采用者(13.5%)的比例为16%,当渗透率达到20%,说明早期大众用户已经开始使用创新产品,这创新产品已经成功跨越鸿沟了。

这个参考渗透率为20%的数据已经被多次验证过,例如:PC机、功能手机、智能手机的普及过程中都是有20%以上的潜在用户购买创新产品后才迎来大流行。

这数据对产品经理、企业经营者、营销人员、投资人来说很有参考价值,有助于判断风口、预判未来的市场发展趋势。

一旦跨越鸿沟意味着产品即将引来爆发性增长,风口来了,该准备起飞了!

前文提到,9月新能源车国内零售渗透率31.8% 。说明新能源车在国内市场已经跨越鸿沟。

可以预见到,接下来几年新能源车的市场将持续快速增长。

那么,创新产品如何跨越鸿沟呢?产品经理与营销人员该如何推广创新产品?

接下来分享几个成功跨越鸿沟的案例,并总结跨越鸿沟的策略。

二、创新产品跨越鸿沟的案例

1. 新能源车

前文提到,虽然电动车比燃油车更早发明起来,但由于电动车存在一些缺陷没有流行起来,燃油车占了上风得到流行。随着燃油车的日益增多所造成的环境问题正日趋严重,新能源车又将主导世界舞台。

下图是易观国际发布的中国新能源汽车市场的AMC(应用成熟度曲线)模型。

在新能源车跨越鸿沟的过程中,有几个关键因素。

1)政策扶持

新能源车在国内的迅猛发展,得益于政府部门的高瞻远瞩,推出了一系列的政策进行扶持。

例如:购买新能源汽车优惠政策包括有国家财政补贴、地方财政补贴、免车辆购置税、充电设施奖补、车船税减免、放宽汽车消费信贷以及在某些大城市实行不限行、不限号等。

比亚迪的发展也得到了政府的大力支持:首批纯电动车e6在深圳作为出租车交付使用,现在深圳所有的出租车都是比亚迪e6。深圳市市委书记也将座驾更换为比亚迪E6。

2)企业推动技术进步

新能源车产业链上的众多企业投入巨资进行研发,推动了技术进步,加速新能源车的流行。

其中,有两家公司功不可没:特斯拉和比亚迪。

特斯拉的品牌效应大大改善公众对新能源车的认知与接受程度,促进了新能源车的普及。比亚迪通过刀片电池、DM-i混动等核心技术构建起来的产品竞争力,并转化为超过20万的月销量,促进新能源汽车跨越鸿沟、走向大众用户。

2. 小米手机

前面提到,新能源车的流行有两家公司(特斯拉和比亚迪)贡献很大,同样,智能手机的流行也有两家公司贡献很大:苹果和小米。

2007 年,乔布斯在苹果发布会中具体鲜明、令人难忘的一句话就是:“苹果重新发明了手机!”,苹果推出的iPhone手机引发了智能手机的革命性发展。

iPhone手机确实很酷,但高冷的价格令不少普通工薪阶层望而却步,江湖中甚至流传着有人卖肾买iPhone的传闻。

雷军创办的小米公司做出高性价比的小米手机、红米手机,带领智能手机跨越鸿沟,走向大众用户。

小米手机的早期目标用户是发烧友、极客、米粉,通过性价比、每周更新MIUI、百变锁屏、跑分来吸引发烧友。

小米手机的口号是:为发烧而生。

第一代小米手机定价1999元,比同等配置的智能手机便宜一半,销量超过1000万部。虽然这销量远远超出当初小米的预期,但相对于总的潜在用户数来说,这还没有跨越鸿沟。米粉算是早期采用者。

要想跨越鸿沟,小米就要把目标用户从米粉、发烧友扩大到大众用户。大众用户更加看中性价比、易用性,对价格也更加敏感。

于是小米推出了几百元的红米手机,取消了每周更新MIUI、百变锁屏等发烧友喜欢的特性,因为红米的目标用户已经不是发烧友了。

红米手机推出后,受到大学生、农民工、老年人等群体的欢迎,第一代红米手机销量超过4460万部,红米手机的累计销量超过1亿部。

这期间小米的口号也改为:让每个人都能享受科技的乐趣。

小米手机的总出货量超过10亿部,再加上小米生态链的众多产品,小米已经成为一个流行的国民品牌,担得起这个口号:让每个人都能享受科技的乐趣。

2.3 蔚来汽车的商业模式创新

10月7日,蔚来汽车在德国柏林召开发布会,宣布进入德国、荷兰、瑞典、丹麦四个国家。蔚来是去年5月份宣布进入欧洲市场的,把第一站选在了挪威。不过,销售情况并不理想。截至今年9月份,蔚来在挪威一共只卖出了不到900辆ES8。这次进入欧洲四国,蔚来改变策略,采取只租不卖的形式,主要面向企业客户提供三款车型的租赁服务。最短一个月起租,租金为每月1199—1295欧元,约合人民币8300元—9000元。

蔚来之所以改为租赁形式,主要出于两方面考虑。

1)快速打开市场

虽然蔚来已经在国内建立起高端品牌形象,但在欧洲人看来,蔚来和比亚迪差别不大,都是中国品牌的电动车。而蔚来价格要高得多,消费者的初次尝试成本比较高。采用租赁形式,可以降低消费者的决策门槛,让更多人感受蔚来汽车的产品力。当然,这里还有一个市场背景,在欧洲由于买车的税费很高,租车服务比较普及。尤其是在豪华车市场,60%以上的豪车是用于租赁的。蔚来的租赁价格对标的是豪车市场,租金接近保时捷在当地的租赁费用。

2)提升客户体验

目前,欧洲对电动车的配套设施没有国内完善,售后服务能力也比较薄弱,这会直接影响客户的体验。改为租赁模式,客户不用为售后维修等细节操心,在租赁期内可以任意更换车辆,车子出问题直接换一辆就行了。这比售卖模式下,产品出了问题要召回,风险小得多。从长期的体验提升看,卖车需要更多借助当地汽车经销商的力量,而租赁服务是蔚来自己做,可以直接接触客户,第一时间收到反馈,针对性地做本地化创新。

蔚来汽车设计的这种租赁模式属于商业模式创新,对打消用户的顾虑是有帮助的,有助于产品的推广。

其实,蔚来还做过其他商业模式创新,比如电池租用服务BaaS(Battery as a Service)。

蔚来的电池租用服务,将车身与电池的售卖分离开来,选择BaaS服务后,蔚来全系列的车型的车价将立减7万元,与此同时,用户需要每个月支付980元的电池租用服务费。

这种模式可以给用户带来如下好处,促进用户购买:

降低买车门槛,不含电池的车身更便宜选择租赁电池可以增加二手车保值率选择BaaS可以不用担心电池的折损与电量衰减

创新产品在推广的过程中采用这种租赁模式,其实在几十年前施乐公司已经使用过,和蔚来不谋而合。

4. 施乐复印机

在1950年代,当时在美国市场上常见的复印机技术有两种:光影湿法和热干法。

但这两种复印技术的效果都不好,印刷速度慢、质量差、气味大,而且印刷出来的字迹不能长久保存。

后来,施乐公司发明出了“静电复印术”,这项技术完爆之前的技术路线,复印质量又快又好,字迹清晰,每天能印几千张,而且能够长期保存。

施乐公司拿着这项技术,去找柯达、IBM、通用电气等大厂合作,但被这些公司拒绝了。不是说这项创新复印技术不好,而是生产成本太高。很多创新产品的成本通常都很高。当时市面上流行的复印机价格在300美元左右,而如果用静电复印术来生产,复印机价格将高达2000美元,太贵了!那些大厂认为,这是一项注定会失败的技术。

这么昂贵的技术是怎么切入市场的呢?施乐公司找到了答案——做商业模式创新,改卖为租。

客户不想花高价买复印机,不要紧,租用就行了,这样大大降低客户的使用门槛。施乐公司针对政府机构和大企业,提供静电复印机租赁服务,并通过收取纸张、墨盒、维修费用实现盈利。

在1970年代的巅峰时期,施乐垄断了美国复印机市场80%以上的份额,成功跨越鸿沟,使静电复印技术流行了起来。

从蔚来汽车与施乐复印机的案例可以看到,很多创新产品在初期由于研发成本高,售价也很高,导致只有小众用户才能买得起,价格成了阻碍大众用户购买创新产品的重大障碍,导致创新产品无法跨越鸿沟。

有的时候,创新产品要想跨越鸿沟,光有技术创新还不够,技术创新得配合相应的商业模式创新,才能够获得成功。

三、创新产品跨越鸿沟的策略

要制定有效的跨越鸿沟的策略,就需要先了解鸿沟存在的原因。

前文提到,鸿沟存在的原因是因为早期采用者与早期大众是不同的消费群体,他们对产品的关注点不一样。

早期采用者喜欢尝鲜,看中产品的创新点,希望能够利用创新产品在竞争中取得领先地位,即使创新产品有缺陷、价格比较贵也会购买。

而早期大众是实用主义者,看中产品的实用性价值,希望能够利用创新产品来提升效率、改善体验,觉得产品的性价比高才会购买。

总的来说,早期大众用户更看重价值、性价比。只有产品有足够的价值、价格划算、使用方便,早期大众用户才会考虑购买使用创新产品。

创新产品要想跨越鸿沟、在大众用户中流行起来,就需要针对早期大众用户的特征调整产品策略、运营策略,让产品有更大的用户价值。

用户价值就是产品给用户带来的价值。这里介绍一个用户价值公式:

用户价值 = 相对价值﹣成本

很多产品经理认为用户价值就是产品所提供的价值,只要这个价值大于销售价格,用户就会购买。

但从用户视角看,用户感受到的价值是相对价值,也就是新产品比旧产品或竞品多出来的增量价值。

而成本不仅仅是用户的购买成本,还包括心理成本与时间成本。

成本 = 购买成本 + 心理成本 + 时间成本

心理成本包括用户使用新产品时不习惯、对新产品的陌生感以及缺乏信任感。

时间成本包括用户为了使用新产品所付出的搜索、下载、安装、注册、学习、迁移数据等等的时间。

如图所示:

通过用户价值公式(用户价值 = 相对价值 — 成本),可以回答如下几个问题:

为什么大多数用户不愿意升级新版本?为什么我的产品比竞品好,还是无法挖竞品墙角?为什么创业公司很难靠微创新颠覆巨头?

只好一点是不够的,要好很多!

如果相对价值不够大,会被成本抵消了,这样用户价值就没了,用户就不愿意用新产品。

接下来通过用户价值公式(用户价值 = 相对价值 — 成本)的角度来总结跨越鸿沟的策略。

创新产品要想跨越鸿沟、让早期大众用户购买使用创新产品,就需要让早期大众用户得到更多的用户价值。

要想让早期大众用户得到更大的用户价值,一种思路是提高相对价值,另一种思路是降低成本(包括心理成本与时间成本),这样产品的性价比才会高,而性价比是大众用户最看重的。

1. 提高相对价值

1)可衡量的优势

相对于将被取代的现有解决方案而言,新产品或创新具有可以被感知到的相对优势。

“可衡量的优势”有多种形式,如经济、社会声望、便利性和性能等。被感知到的优势越明显,产品或创新就越可能跨越鸿沟并继续前行。关于相对优势,并没有明确的定义,产品是否有优势只取决于目标用户群的需求和感知。

例如:电动车一公里的电费在0.2元左右,这个行车成本不到燃油车的一半。

2)可见的结果

新的潜在用户越容易、快速、轻松地了解创新后能得到的结果,创新就越可能被采用。这些可见的结果降低了感知风险和不确定性,并使目标用户群体中的同伴更容易分享经验,从而加快新技术被接受和采用的进程。

例如:智能家居公司通过线下体验馆,让用户直观地感受到智能家居的便利。

2. 降低成本

1)一致性

通过过去或现在的实践、价值观、经验和用户需求所感知到的一致性。创新能够证明这种一致性的程度,并决定了它能否被采用及被采用的速度。

例如:电动车的驾驶习惯与燃油车一致,不需要重新考驾照。可以预见的是,飞行汽车的普及肯定不如电动车顺利,起码飞行汽车得重新考驾照。

2)简单性

创新被理解的容易程度也将影响其被采用。创新越容易或越简单,就越有可能跨越鸿沟。简单的创新比复杂的创新被采用得更快。

例如:iPhone的使用比传统功能机更简单,三岁小孩都会使用。

3)易试性

新用户是否很容易就能试一试,即易试性。用户在有限条件下尝试或试验创新越容易,创新的风险就越小,用户采用创新的可能性也就越大。

例如:很多造车新势力都把新车的体验店开在大商场里,用户不需要跑到郊区的4S店就可以体验。

4)商业模式创新

通过定价策略、租赁模式、盈利模式创新(例如互联网的免费策略)来降低用户的购买成本,降低用户使用创新产品的门槛。

例如:蔚来汽车在欧洲的租赁模式、BaaS模式;还有施乐复印机的改卖为租策略。

3. 创新产品推广路径

除了上面介绍的几种跨越鸿沟的策略,找到合适的创新产品推广路径也有助于跨越鸿沟。

很多创新技术与创新产品的推广路径是这样的:军工/航天 ➔ 2B(面向企业) ➔ B2B2C(企业购买后租给个人,如网吧、VR体验馆) ➔ 2C(面向个人消费者)。

例如:计算机最早被发明出来是用于破解军事密码(军工),然后一些大企业购买计算机用于计算工资(2B),然后一些城市出现网吧,用户在网吧中使用计算机(B2B2C),最后计算机才进入千家万户(2C)。

其他创新技术的推广路径也是类似,如:VR、GPS、外骨骼机器人等。

之所以会走这样的推广路径,主要是因为创新产品在初期对大众用户来说太贵了,而企业客户对价格的接受程度更高,只要客户觉得这产品能够帮助企业提升效率、降低成本,经过成本核算,认为划算就会购买。

当一个创新产品在大众消费市场推广不利时,可以参考上面的推广路径,也许能够在其他市场找到突破口。

例如,谷歌眼镜在个人消费市场(2C)的销量很低(产品成熟度、价格是阻碍因素),但是在企业级市场(2B)可以找到应用场景与突破口。

谷歌企业版智能眼镜:Plataine与谷歌联合推出为制造业打造的可穿戴数字助手解决方案。利用该眼镜与Plataine的整体生产优化解决方案,车间员工能够随时随地获取可听与可视两种形式的信息,包括指令、警报与建议。

还可以与眼镜开展对话,眼镜则根据要求显示有价值的信息,这样就极大地简化了日常工作。该眼镜与生产整体优化软件直接相连,为用户提供系统所带来的一整套价值:人工智能判断,智能报警,深刻分析,以及状态与进度的实时更新。

通过智能眼镜,员工可以完全摆脱手动操作,从而提升了他们工作效率。就像随行助手一样,在车间随时随地记录员工的要求与指令,然后实时提供信息与建议。所有这些服务都以自然语言与视像投射的形式提供,无需手动控制或计算机存取。

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