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从0到1构建核心的用户增长体系!

最近一周我从用户运营体系搭建、产品运营体系搭建、数据指标体系搭建做了很多的思考和补充,其实,这些体系在一个产品成长实现商业化进程中起着重大作用,每一位从事互联网行业的小伙伴都应该重…

最近一周我从用户运营体系搭建、产品运营体系搭建、数据指标体系搭建做了很多的思考和补充,其实,这些体系在一个产品成长实现商业化进程中起着重大作用,每一位从事互联网行业的小伙伴都应该重点学习。

今天我要给大家分享的是如何实现用户的快速增长,那么主要分享的主题就是用户增长体系的构建。

搭建一个适合自己产品的模式体系,说白了就是构建一个系统。

那么,搭建一个以用户增长为核心的体系,就是设计一个以用户增长为核心的系统。

什么是系统?

德内拉·梅多斯在《系统之美》一书中,是这样说的:系统是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。任何一个系统都包括三种构成要件:目标、要素和连接。

从系统外部看,三者缺一不可,共同形成一个整体。如果将系统拆开,从内部看,用层级视角看三者的关系,最内层是目标,最外层是要素,中间层则是连接。

为什么要用层级视角看系统?我认为至少有两方面的好处。

其一,层级思维是我们与生俱来的思考方式,用层级视角看系统,学习模式构建,可以迅速的掌握框架,在头脑中形成清晰的认知。其二,层级思维下的系统,也是一个系统的构建框架,而图形化的表达,可以让我们更直观地理解系统,和每个构成要件的作用和重要性。

构建一套以用户增长为核心的产品体系。

梁宁说:我们要做以用户为中心的体验设计,还要做以增长为中心的模式设计。基于新的基础设施,做出新的增长模式与护城河。所有的品类都值得重新做一遍。

以用户为中心的增长模式,用层级思维来看待这个增长系统,关键任务就是三个:

目标层面:用什么样的交付价值来做用户增长?在什么样的时机增长?这属于产品的范畴,用来定增长战略。

要素层面:在增长系统中,构建关键因果链的核心要素是什么?

连接层面:是否设计了增强回路?设计了什么样的增强回路?如何应对时间的滞后效应?

我们先了解用户增长的基础内容

一、什么是增长?

1、增长的定义

增长是企业通过自身的长期经营,不断扩大积累而形成的持续性发展。

用户增长就是不断的提出增长假设,做实验,数据分析验证假设的正确性,以此循环往复,反复迭代。用户增长是以增长为目标,以结果为导向,让策略能落地。

2、驱动增长的7大战略要素

(1)供给

原有市场空白,通过创造有效供给产品填补市场空白,从而实现增长。供给产品线的宽度和深度决定了用户的增长,供给越充分,覆盖用户范围越广,越能拉动用户增长。供给驱动增长的核心:供需关系的匹配及匹配效率。

(2)用户

单纯用户数量的增长并不一定能带来收入和利润的增长,只有质量高的用户增长了才能带来收入和利润上的增长。用户驱动增长的核心:开源节流促成长。

(3)活动

活动驱动增长的核心:短期内大力度打折促销,产生极大的品牌曝光,配合大力度的渠道推广,实现规模化的用户增长。

(4)产品

互联网把供给方和需求方连接起来。产品是连接的工具,工具决定用户获取和转化的效率。产品驱动增长的核心:产品创新不断降低用户使用门槛,扩大目标用户群体,提升用户转化率。

(5)数据

完善数据驱动增长指标和体系:

建立公司/产品核心战略指标建立从流量到用户增长的数据体系建立供给端运营效率数据体系建立产品数据体系

数据驱动增长的核心:将事情量化,让业务可分析、可追溯、可总结。通过数据分析有效诊断增长的瓶颈,有针对性的解决问题。

(6)渠道

渠道的属性决定了用户的质量和人群的匹配度,渠道的大小决定了流程的多少。渠道驱动增长的核心:寻找流程洼地,找到精准用户,采取转化率高、成本低的手段进行获客。

(7)品牌

我们要记住一句话:品牌即转化率。品牌驱动增长的核心:品牌因素占领了用户心智,就可以弱化其他因素对用户购买决策的影响,提高购买转化率。

二、影响增长的4大关键因素

1、目标市场空间决定增长潜力

选择市场时首先要考虑的是市场的规模,即这个市场未来的增长潜力是否足够大。如果市场空间不够大,就需要考虑横向的可扩展性,即考虑在产品方案不大改的情况下是否具有横向的扩展能力。

若想保持持续增长,则要么是同一个市场的空间足够大,要么就是具备横向的扩展能力,从一个小点切入,再横向复制和扩展。

2、看不见的漏斗,决定增长瓶颈

看不见的漏斗,是指无法通过现有运营数据发现,但会极大地影响用户增长转化率的因素。

用户转化是用户增长的关键环节,其本质是解决影响用户转化的一些关键瓶颈,需要通过对目标用户进行深度研究、提炼用户的核心需求、查看用户需求是否被满足,以及哪些因素影响了用户的购买决策,然后通过产品创新降低用户使用门槛、对用户进行分类,增加更多目标用户的有效供给,排除增长干扰因素,实现增长。

3、市场渗透率对增长的影响

市场渗透率是指一种产品或服务在市场上的覆盖程度,是对市场上当前需求和潜在市场需求的一种比较。

当行业处于巨大增量市场阶段,在保证产品体验的基础上,应该以增加市场有效供给为先,尽快占领市场份额,此时拼的就是抢占市场的速度和用户留存;当进入存量市场阶段,拼的是在相同产品和服务基础上的差异化,在提升现有用户使用黏性、减少用户流失的基础上,要以转化竞争对手的用户为主要增长目标。

4、市场竞争对增长的影响

从竞争态势上看,如果是处于落后地位,就需要找到差异化的竞争优势寻求突破;如果是领先地位,就需要进一步巩固原有的用户优势,形成壁垒,以防后来省轻易撬动用户;如果是平分秋色,可以主动发起进攻,快速锁定用户和市场份额,谁先发起进攻,谁就掌握了先发优势。

用户增长的基本逻辑:供需关系相互拉动,两段循环增长互联网的本质是连接,具有很强的网络效应,供给和需求相互促进,循环拉动增长。

以双边交易为核心的产品增长模型:优质的供给更容易获取用户增长,随着用户数量的增长,平台的话语权逐渐增强,有利于进一步获取更加优质的供给。二者相互拉动实现增长。

以产品功能、内容、服务为核心的产品增长模型:好的产品功能或服务吸引用户增长,用户数量的增长伴随用户群体的分化及用户需求的延伸,倒逼平台提供更多的产品功能或服务。

三、增长体系的核心指标

北极星指标(North Star Metric)已经广泛成为许多公司指导产品发展和用户增长的重要指标。

1、北极星指标的重要性

北极星指标是产品成功的关键指标。

产品通过解决特定用户在特定场景下的特定需求而创造营收,北极星指标正是描述了解决需求与企业营收之间的重要联系。

在任何一家商业公司,北极星指标都有以下三点重要作用:

它能够清楚表明产品在未来阶段需要优化的内容以及可被传达的功能点。它能够让公司内其他产品组的同事知道该产品组的实时进展,以便在需要时得到跨部门的资源协助。最重要的是,它使产品对结果负责。

在大多数公司里,衡量产品团队工作质量的指标是业务数量,而不是业务的最终效果。企业如果没有以业务效果为核心驱动力的文化,那么产品团队很难对业务效果有很大的影响。没有北极星,就不可能有产品驱动业务发展的企业。

北极星指标需要包含两个部分:

该指标包含了对产品愿景的阐述该指标能够直接衡量现有的产品策略

优秀的北极星指标具有三条属性:

它能够衡量客户发现产品价值的时刻(Measure Customer Value)它能够表现目前产品的核心战略(Represent Product Strategy)它是一个和未来营收有关的先导指标,而不是滞后指标(Leading Indicator of Revenue)

2、Aha时刻(Aha Moment,惊喜时刻)

“Aha Moment”是有德国心理学家、现象学家卡尔·布勒(Karl Buhler)在100年前创造的词汇,大概意思是:“a peculiar, pleasure-oriented experience within the course of thought that pops up with the sudden insight into a previously un-transparent context.在思考过程中,以独特的、快乐为导向的体验会突然出现,让你对之前不透明的环境有了深刻的了解。”转变成互联网的话术就是:产品使用户眼前一亮的时刻,是用户真正发现产品核心价值能够为他们解决需求。用《增长黑客》里面来说,Aha Moment实际上就是用户接触产品后的一些特定行为,这些特定行为对于产品留存率有着决定性的影响,可以说是产品爆发的拐点。

AHA Moment的重要性?

在这个“生于拉新 死于留存”的时代,大多数初创产品,一味关注用户的增长,忽视留存的重要性。往往会导致新用户的流失率非常的高,甚至有些社交产品次日留存率仅为20%。长期以往,产品支撑不起高拉新低留存的恶性循环,从而放弃产品。而运用“AHA Moment”方式对症下药,便能够很好的解决以上问题。

定位AHA Moment价值的关键点

有很多公司和增长的小伙伴问AHA Moment怎么去寻找,目前AHA Moment并没有很明确的公式设定,寻找AHA Moment需要从产品业务、数据、用户活跃等维度下手来定位AHA Moment。

四、增长体系搭建

1、挖掘核心功能,查看用户留存,找到驱动用户增长的魔法数字

做产品最大的忌讳是上来就做一堆功能,然后就让运营去推广,用户增长不力就是推广做的不好。这种案例屡见不鲜。如何在产品初期找到真正能拉动用户自增长的产品功能,是一个非常重要的课题。

Facebook发展早期通过数据分析发现,要让一个用户留存下来,并持续使用Facebook的诀窍就是让这个用户在10天内完成7个好友添加的动作;

LinkedIn早期发展过程中也不知道如何提升留存,于是分析了两三百个各种不同的指标,最后发现,一星期内加到5个联系人的用户,他们的留存率/使用频度/停留时间是那些没有加到5个联系人的用户的3-5倍,这个是他们找到的驱动增长的魔法数字。找到了这样的数字魔法后,LinkedIn开始在产品各个入口增加社交关系,去强化这个产品功能,让更多的用户在第一周里加到5个联系人,此后的增长速度就步入了快车道;

网络效应密度——用户几天内达到多少连接度;内容增加度——多少的内容被用户添加到产品内;访问频度——单个用户至少几天内访问一次产品;如果是交易类产品,那就参考我之前写的《如何重新定义新用户,破解新用户增长难题》如何引导用户快速完成首次交易。

2、给产品埋下用户成长策略,建立用户成长通道

1)新手引导

新用户对平台有一个认知的过程,让用户快速的了解我们是谁,提供什么样的产品和服务?有什么样的保障?

2)新手特权

我在负责百度糯米的运营的时候,我们分析过一组数字。我们分析发现每天移动端活跃的DAU里面有几十万是非当日下载,但从未下单的用户。这个数据说明了什么问题?说明的就是用户对你比较感兴趣,但是缺乏下单的动力,而且这个用户的量级还不是一个小数目。那就迫切需要做好APP首页的新手引导和新手特权,刺激用户完成首次下单的动作。因此,我去推动上线了新手专区,在APP首页强化。上线之后新客量和新客转化率大幅度提升。

3)建立高效率的用户链接通道

互联网是眼球经济,每个用户在手机上的总时间是有限的,能分配到每个APP上的时间就更是少之又少,我们要想提升用户在访问APP期间的交易转化,就需要想办法提升跟用户接触的种渠道和方式,尽可能增加用户访问APP的机会,将用户从离线状态拉回到在线状态。只有在线的次数越多时间越长才越有可能往交易方向转化。

4) 设计用户成长激励机制

任务式引导用户成长之前在《重新定义新用户》系列文章里面讲到了,如何根据用户节点去制定相应的运营策略。用户的成长分两种:一种是推,一种是拉。拉是通过核心供给驱动用户自然成长,这属于最优质的那部分用户;另外大多数的用户需要靠运营手段和激励机制推动往前走。比如用户注册完成赠送什么东西,首次投资赠送什么东西,复投再赠送什么东西。通过这些手段扩大每个阶段的用户群,然后再从这些用户群体中筛选真正优质的用户。

5)建立核心数据指标,建立漏斗转化模型,挖掘有效渠道,高效支撑用户增长

在产品早期一定要找到一条健康的用户增长通道,打通产品转化率的各个环节,建立起数据驱动运营和支撑产品迭代的运营模型。为规模推广之前做好充分的准备。

在业务早期不一定要非常多的数据指标,只需要关注最终的目标数据即可。

互联网业务是一个非常长的漏斗,但我们早期业务做数据分析的时候尽量简化这个漏斗,看核心问题出在什么地方,然后再就单个指标去做深入分析。

6)建立驱动用户增长机制

打造优质供给。所有的互联网产品都是围绕供需展开,只是供给的形式有所区别,电商是实物商品、O2O是服务、金融是优质资产、社区是优质的内容。用户增长首先还是要围绕用户的核心需求去展开,不断打磨核心供给能力,围绕用户的核心需求之外的需求做延伸,增加用户的使用频度和使用粘性。

7)探索运营模式

是用户运营为主,还是内容运营为主、线下会议营销为主?

8)产品功能逐渐叠加、运营不断打磨,新的功能带动用户持续增长

运营跟着产品走。产品不断推出新的功能,运营就需要快速跟进给新产品导入用户,加强用户对于新产品的认知,提升新产品的转化率,并且找出用户在产品使用过程中遇到的问题,反向推动产品做改进。运营在初期就深度介入到产品里面去,持续运营和迭代。运营需要打磨出一条从产品发布,导入用户,收集问题反馈,查看数据,分析转化率、留存等数据,提出产品迭代需求,产品迭代完整的闭环。

总结用户增长是围绕供给、需求、平台三方展开的。我们如何通过打造健全的运营体系去高效的支撑用户增长,尽可能的提升运营效率,节省运营成本是一个企业发展永恒的命题。

我们需要在业务的发展过程中建立起多模块的运营模式,支撑整个业务的飞速发展。主要包括从几条线建立运营体系:

以用户生命周期为线索,建立一条用户漏斗模型,以用户生命周期价值为主线去建立运营模型;以供给端为线索,建立一条高效率的上单模型,以品类和利润率为主线去建立运营模型;以平台转化率为线索,建立一条高效率的流量分发和交易转化模型,以产品转化率为主线去建立运营模型。

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作者: 媒体运营

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