星巴克1800万会员的私域打法

9月某个下午3点,我喝着某某咖啡的刷锅水,伴随着窗外的装修声,看到一条推送:

星巴克发布「 2025愿景」,将在中国市场未来三年增扩3000家门店,覆盖300个城市,并最终在2025年实现9000家店的目标;拟实现(相较2022财年)净收入增长100%、营业利润增长至400%的目标。

一时间,很多声音从脑海的四面八方冒出来:「激进,太激进了」 、「它急了」、 「画饼呢」,当然,最响的还是罗老师曾经收到的那句著名评价:「梦太大」。

这种否定不是毫无理由的。

老牌消费品故事有意思的地方在于,这故事有连续性、可追溯。

往前推4年,在2018年中国投资者日上,星巴克中国董事长王静瑛表示,到2022年时,星巴克要在中国市场开出6000家门店。

而2017年星巴克在中国的门店数量为2936家,以此为起点,到2022年的6000间,年复合增长率将达19.6%;而从6000间到9000间,3年间预计增长率为14.5%。

在这个还算合理的复合增长率上,星巴克需要下沉到四五线城市,跨越新店爬坡期,实现净收入翻倍增长,利润4倍增长,而根据2022年3个季度财报显示,中国区同店销售额一直在下滑。

诚然这其中有疫情闭店因素,但是站在此山望彼山,是不是把头抬得太高了?

再喝一口刷锅水,并再次感叹:梦太大。

啪!

没想到打脸来得如此之快——就在9月27日,星巴克宣布中国内地的第6000家门店将于9月30日在上海开业。

他们做到了!

这不禁让人思考,既然4年前的OKR能完成,那么3年后的也能展望一下?

带着这种疑问我翻开了2022年的财报,从密密麻麻的数字里看到了两点,忽然觉得星巴克这个梦还是有点根据的。

1、「截至7月3日的第三财季,该公司移动端订单销售组合在期内增长至创纪录的47%,同比增长13%。」

一个以第三空间为核心竞争力的品牌探索出了第二增长曲线。

2、「根据2022年第一财季,星巴克中国市场的销售额,75%是由会员所贡献的,90天内星巴克星享俱乐部活跃会员数大约为1800万。」

这要和另一个旧闻关联,2022年初,星巴克宣布提价,媒体张扬声讨、路人骂骂咧咧,而提价底气则是,核心消费者在默默用钱投票。

正所谓,骂你的人不爱你,爱你的人一声不吭打钱。

那么,从这两点出发,我们拟想一下,星巴克在2025年究竟有没有可能实现这个大梦。

01当年的外卖过敏治好了,门店坪效更高了

曾几何时,星巴克坚持不做外卖,仿佛有「外卖过敏症」。

「 外送咖啡会极大地降低咖啡的品质」,星巴克曾经傲娇地说。

但是中国的数字化进程远超其他市场,2013年支付宝和微信支付已经出现;2015年美团饿了么打得如火如荼,共同撒币教育用户,动动手指半小时真的能收到午餐;具体到咖啡领域,英国咖啡巨头Costa在2015年已推出外送服务,而瑞幸在2018年化身无情的优惠券发送机器,大肆提高外送咖啡的覆盖面……

整个环境把星巴克映照得高冷又迟钝。

直到2018年,消费者想喝一杯外送星巴克,打开外卖软件,数家星巴克代购一排开来,无论买多少杯,跑腿费均在8元以上,愣是把同城快递费用拉到了顶端。

代购说明了市场需求的存在,而星巴克依然淡定,直到被财报的数字牵动了神经。

2018年星巴克公布了第三季度财报,中国同店销售下降2%,这是星巴克中国区首次出现负增长。

数字果然高效,同年8月,星巴克宣布与阿里合作,把专星送服务上线饿了么,用户下单后在半小时内可以拿到商品,这杯外卖咖啡终于姗姗来迟。

市场也给出了正反馈,2018财年第四季度财报披露,星巴克中国同店销售额同比增长1% 。

因此星巴克进一步加快数字化步伐,在2019年上线啡快服务,即在线点到店取,到年底已覆盖超过93%的国内门店。到2022年1月,星巴克结束与饿了么的3年独家合作,上线美团,消费者终于在唯二的外卖平台都能买到星巴克了。

拥抱外卖业务的这些年,星巴克的移动端订单销售额在不断上升,数字业务营收占比从2020财年第四季度的26%上升到2022财年第三季度的47%。

作为一个以第三空间为核心竞争力的连锁咖啡品牌,专星送和啡快服务显然是星巴克的用户新触点,也是它抵抗以瑞幸为主的咖啡新势力冲击的动作。

而且,从细节观察,这些业务都有从消费者角度出发而设计。

① 专星送

为了解决外送服务中的饮料泼洒问题,星巴克设计了外送专用的冷热饮杯盖,咖啡即使经过旋转也不会洒出来;而骑手的外卖袋也有讲究,用了特制的冷热分离保温箱,如果消费者同时点了热咖啡和星冰乐,收到外卖时会发现两杯饮品的温度并没有互相影响。

图源:星巴克

另外,为保证咖啡品质,星巴克的门店派单系统会智能分析周边门店运能后派单,并根据实时数据为每个订单优化配送路线,确保30分钟内送到消费者手上。

如果说之前消费者可能会从代购手上买到泼洒的咖啡,又或者是黑店自营饮品,那现在星巴克从包装到配送的全面改进,给人的感觉就是:正规军下场了,体验感比以往更好。

② 啡快

啡快则延续了星巴克的门店服务的情绪价值。

过往,消费者在门店下单后,星巴克咖啡师会说「李先生你的超大杯抹茶星冰乐做好了」 ,让客人感受到与品牌的连接,现在这种连接变成了有意思的啡快口令:诸事皆宜、水逆绕行、快乐一夏、赐予你力量、召唤神龙……

下单后页面会显示口令,到店后对着杯壁就能找到。

比起冷冰冰的取餐码,口令就像祝福语,让消费者感受到品牌温度和仪式感。好的消费体验自然会得到传播,因此在小红书和微博等社媒上就有不少分享帖子,甚至有消费者为了收集口令持续购买咖啡。

图源:内部资源(左图)+小红书博主(右图)

消费者体验做好了,外送业务得到快速增长,这也解决了星巴克的坪效问题。毕竟比起瑞幸只做线上业务,星巴克的门店是重投入,加上受疫情影响客流减少,门店坪效比分分钟下降。

而专星送和啡快业务能帮助门店扩大空间容量和影响范围,增加客流,从而拉升单店销售额。

02会员牛逼症开始,超级用户培养成功了

从2018年12月起,星巴克改变会员计划,进一步深度运营会员,也是会员牛逼症的开始。

在此之前,消费者想成为会员得先氪金——花108元买张星享卡,然后才能把消费记录转为星星(即积分),累积到一定数量才能换取礼品。

相比山姆会员店含泪收260元再给会员一张购物资格证,星巴克的会员卡貌似不贵,但山姆提供了实打实的低价好物,而后者只是给了会员一个积攒积分的机会而已(在五年前也可以理解为装X的机会)。

不可谓不高冷。

会员计划改变之后,消费者只要买咖啡就能成为会员,一样能获得星星,这当然引来了一些氪金会员的不满(例如在下), 星巴克你不讲武德!

但这确实会员基本盘构建的开始,且看会员数量增长:

根据星巴克2018年5月提供的数据,90天内活跃会员的人数增加到了近700万人,此后逐年增长,到2022年已经有1800万会员。

2018-2022年星巴克中国会员人数增长曲线,数据来源:星巴克公开数据

数量有了,那质量呢,根据财报,2021财年第二季度的1630万名会员给星巴克贡献了72%的销售额;2022财年第一季度的1800万名活跃会员则贡献了75%。

这种忠诚度多少品牌烧钱都烧不来,说一声会员牛逼症毫不过分。

那么,星巴克为了会员还做了什么?

① 更容易升级

对比前后会员计划,我们可以看到不同等级之间升级更容易,可以更快享受到高等级的会员权益,如玉星级的生日饮品券和金星级的周年庆饮品券。

以前从银星级升级到玉星级需要 5 颗星,再升级为金星会员需要 20 颗星;新会员计划里,从银星级升级到玉星级需要 4 颗星,而玉星升级到金星只需要 16 颗星。

按50元积累一颗星计算,这是直接省了250元啊。

图源:少数派

而金星级会员权益更多样。作为星巴克重点运营的人群,只有金星级会员才能够用星星兑换礼品,从升杯、中杯饮品、蛋糕到臻选门店(星巴克高阶门店)产品,均可以兑换。

如果从游戏角度理解,这就是会员升级打怪过程中的奖励,不停买买买获得了星星,到某个阶段获得的奖励,又能变成下一阶段的动力。

② 更便宜

会员计划改变后,星巴克推出了更多优惠活动,会员能从账户中不时收到半价券、买一送一券,到店购买时也会被咖啡师告知优惠活动。

此外,会员在美团上搜索星巴克就有会员专属价(75折)、APP和小程序有显示折扣,饿了么有平台限定折扣,让会员不必以原价买咖啡。

图源:美团外卖+饿了么

③ 更方便

即使是会员,也不是每个人都会下载星巴克APP来积攒星星,而现在无论会员在哪个平台消费,星星数量都能全渠道同步。

为了做到这一点,星巴克从2018年就开始布局了,从与饿了么合作开始,星巴克逐步在各平台打通会员体系,目前已同步到美团、微信、支付宝和饿了么。

此外,会员下单决策也更方便,借助大数据,星巴克能根据会员过往的消费记录和喜好给出建议,会员一打开购买页面,就能看到自己常点的咖啡类型,不需要下滑菜单寻找。

如果消费者习惯某款饮品,这真的很方便。

图源:星巴克APP

回顾星巴克这个会员计划改变,其实就是在运营品牌私域,先是降低入会门槛,从付费会员转变为成长会员模式,星巴克本身有品牌号召力和初始流量,一旦降低门槛,用户来得比其他竞对品牌都快。

大象转身,自带势能,就像茅台上线独家APP,让用户只需下载就能申购一样,官宣第二天下载量就达43万人就是有力证明。

私域流量池扩大之后,星巴克再从渠道 、价格、决策等方面运营用户,让他们得以更快更简单地完成购买,获得星星兑换礼品。

积分兑换套路虽老,但胜在有效。当消费者发现,只要买咖啡就能成为会员,在常用的微信/支付宝/外卖平台上消费也能获得积分,而且会员价格更低,偶尔还会收到优惠券,加上星星兑换的各种周边鼓励……那么,他们愿意长期在星巴克消费也就是自然而然的事。

而这,就是核心客群高复购率的来源。

于是,品牌的超级用户就培养成功了,他们用买买买在每季度贡献了7成以上的销售额。

我们可以看到,星巴克已经在用中国式做法来做中国市场了,开始像瑞幸一样重视流量的获取,注重用户的运营,而不是继续高冷地做权益有限的付费会员。

那么,未来如何?

星巴克的「 2025愿景」里还有一点:星享俱乐部注册会员数相较2022财年增扩一倍,活跃会员数翻一番。

从增长速度看,星巴克从2011年施行会员制度,到2018年7年间增长至700万人,而从2018年变更会员运营方式后到2022年,仅4年会员数量就做到了1800万——肉眼可见的快速增长。

那么,按照这种增长速度,结合深度运营会员方式,3年翻一番也不是没有可能。

结语

自从星巴克公布2022财年第三季度财报后,伴随着下跌的营收数字,不少声音纷纷控诉这个跨国品牌的数宗罪:傲慢、涨价、食材过期、门店同质化……反正就是离崩塌不远了。

我倒觉得不至于,且不说在全球83个国家、地区拥有超过32000家门店,单是中国区就在200个以上城市开到了6000家门店,而这个数量是星巴克入华22年稳扎稳打铺出来的,这就意味着,每个门店有足够的时间、客流、区位印证其盈利。

若说大厦将倾,战机何在?

当然,要说星巴克这些年的数字化举措是被谁卷到,瑞幸首当其冲,manner和tims也在摩拳擦掌排队,因为整个咖啡市场格局已发生改变,星巴克躺赢的时代确实过去了。

而从星巴克的举措来看,它也确实在准备参与中国市场的这场咖啡战争中。

今年4月,星巴克创始人舒尔茨成为临时CEO,这是他第三次回归星巴克。有过力挽狂澜的战绩,舒尔茨被寄予了挽救营收下跌的期望,在此期间,他做了两件事:

1、在2025中国战略愿景及全新增长计划披露,未来三年内,品牌会斥资约14.6亿元人民币(2.2亿美元)建成首个专属的星巴克中国数字技术创新中心。

2、任命Laxman Narasimhan为候任首席执行官,这位曾任英国快消巨头利洁时CEO的候选人有过推动公司业绩改善的优秀履历,以及数字创新经历。

重点很明确:数字化,舒尔茨点出了未来市场竞争的法宝。

那么,回到开头的展望,这个净收入翻番,利润翻两番的大梦有没有可能实现?

我觉得不容易达成,但星巴克中国依然有竞争的底气,那就是数字化进度+核心会员,不断上升的财报数据是证明之一,此外便是提价。

毕竟在2022年这个经济寒冬里,往日被媒体对标星巴克的喜茶和奈雪之茶纷纷降价,差点降到了蜜雪冰城的价位,自媒体人王健飞评价道:「这一轮消费品牌在疫情下断臂求生式的降价,会带来一个后果,就是以后疫情真的缓解了,线下经济完全开放了,也不会有人能把价格轻易涨回去。因为所有消费者都被教育过了:原来你特么是可以把东西卖这么便宜的。」

即使有优秀的供应链管理,喜茶们能做到盈亏平衡,但在商言商,他们真的只是想要盈亏平衡而不是盈利数倍吗?

星巴克的提价固然有全球咖啡豆价格上涨因素,而它的降维打击动作才是真正底气,加入外卖大军、降低会员门槛、拿着「品牌」这张皇牌做降维入侵,逐步培养出高忠诚度的核心客群,加上多年塑造的供应链优势和规模效应,重新杀入这一赛道。

是的,星巴克回来了。

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